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供应链的信息化联动实现“零库存”的必由之路
目前号称实现“零库存”的企业,都是供应链上的强势环节,其实质只不过是将库存成本转嫁给弱势环节,并不构成对终端消费者的利益贡献。
企业自诞生之日起,就难以摆脱库存的困扰,如何降低库存成本、 提高库存周转效率,一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此,“零库存”的诱惑才如此之大。
大到直径1m的PVC管材等国内企业纷纷下水操练,但有谁真正实现零库存了吗?有报道说,海尔的零库存仅限于总部,各地分公司照样有库存;国美号称实现了,但也是将库存压力转嫁给了供应商,据悉有的供应商甚至不得已让其供货车在高速公路上来回行驶,消耗时间,为的就是不让产品落地、变成国美的库存。
实质上,整条供应链的库存并没有产品质量良莠不齐减少。由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的,产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的,而不仅是某个环节。所以,所谓的“零库存”并没有降低产品的整体生产成本,只不过是将库存成本转嫁给弱势环节,而使利润向强势环节集中。
因此,要真正实现“零库存”,需要以下几个必要条件:一是整条供应链的上下游协同配合,仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当,并且足够高,因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的,所以各企业必须修炼自身的“内功”,光学测量才能顺变位机其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”;三是要有强大的物流系统作支撑。
仔细分析后不难发现,房产物业国内企业尚不具备这三个必要条件。以直销、按需定制和“零库存”而闻名的戴尔,就并没有一意孤行地在中国推行它的直销和“零库存”模式,因为中国尚不完善的物流链无法支撑它的直销,尤其是在三四级城市。为适合中国国情,戴尔巧妙地将1直都是和我们保持着联系直销与分销结合在一起,走出了一条有中国特色的渠道销售。
所以,“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情,它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度,还需要有合适的产业环境、社会环境,乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”,只会使强势环节欺压弱势环节,最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长电机轴承远发展看,实现整条供应链的信息化联动,才是通向“零库存”的必由之路。(end)
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