看一看：企业也有内功和外功吗-

由于科技的发达，当今环球市场及国际贸易，可谓瞬息万变。企业也常常出现所谓"没有时间"来思考、计划、或整合的现象。为什么？企业界朋友给的答案常常是："变化太快了；做都来不及，那有时间想！". 不错，外在的环境的确是千变万化，而且残酷的事实是：时间不会等我们。那该怎样办呢？我的建议是，企业仍当慢下脚步，时而思考 "如何计划"自己的资源，或乃至重新定位；知己知彼，笃实札根，方能应对瞬息万变的市场挑战农村无条件拆迁是什么意思。 笃实扎根，常常需藉由1个札实的进程。而这进程是增进正面积极改变不可或缺的。在这进程中，常常最重要的其实不是有形技术的获得；而是无形资产的积累及企业文化的提升。值得注意的是，这些"转变"都非1蹴可及，而是经过1番惨淡经营，以"铁杆磨针"般的恒心毅力，长时间培养出的实力，加上有过人的洞察先机的能力，才能出类拔萃。 最近，新加坡国立大学管理学院（新国大）的黄幸亮副教授与新国大第5届亚太高层企业主管硕士班校友姚冠尹先生，就如何利用先进管理理念来应对当今剧烈市场竞争进行对谈并提出看法。 姚冠尹先生现为乐德泰团体下属香港迅诚电业公司的实行董事。乐德泰（Rototech）团体的历史可以追溯到1982年。当时，姚先生在香港筹办乐德泰团体下属的迅诚电业，1直发展到今天。团体产品主要有4类：（1）电源保护及优化系列 （2）漏电感应断电系列（3）RF&IR遥控系列 （4）电脑周边产品系列。 迅诚的核心竞争力非常简单，就是价格、品质和速度。只有物便宜美、准时交货才能赢得顾客的信赖。迅诚实行了欧美和日本先进的管理理念，如：精益思维（Lean Thinking）、准时生产（JIT）、延续改进（Kaizen）等。这些改进使迅诚能以最少的投入、最少的人力、最少的设备、最短的时间和最小的场地创造出最大的价值。 在迅诚，非常重视管理及生产经营的柔性化。采取灵活的生产组织情势，根据市场需求的变化，及时、快速地调解生产；依托周到细致的管理，力图避免过量生产，完全排除浪费，来满足客户的需求，从而实现企业的利润目标。 实行准时生产（ JIT）就是为了在需要的时间和地点生产出足足数量和高品质的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效率动和浪费，到达用最少的投入实现少量多样产出的目的。 延续改进 （kaizen） 是日式管理的另外1个重点。改进的关键是"防患于未然"，即在问题变得严重之前发现它们。延续改进的观点与精益生产是非常契合的。灵活、弹性的生产线使迅诚能很容易适应产品型号的快速变动，并将创新揉和进去。 "微利"时期已来临 在微利时期，从事原厂制造（OEM）和原厂設計（ODM）的制造者常常必须具有价格的优势以作为竞争利器。1些市场占有率不大的小企业，有时却可挥动价格的大刀，以后发制人的策略向传统厂家发动了1波又1波的市场攻击。他们的产品通常报价要便宜1點.但是顾客需要的不但是优惠的价格，还有可靠的质量、准时交货和良好服务，所以如果这些对手可以同时做好这几个方面，那他们将变得非常可怕。 先进企业的策略之1应当是专注于研发，在产品开发上不断推陈出新，通过尖真个技术优势，击溃低价竞争者。迅诚生产断路器这210余年以来，根据美国各种行业规范，不断推出新产品，因此得以保持市场占有率和领先的优势。 但是竞争的加重和需求的多变性，也令姚先生感遭到了危机。抑压产品原来的毛利润高度50％，现在却下滑到了10％左右。如何才能面对危机而安然无恙？答案就是以市场为导向，改进作业，降落本钱。迅诚的利器就是"精益思维"及精益运作。 从战略角度看，迅诚从设厂之初就把总部放在接近市场的美国，把生产基地放在亚洲，并且把制造中心从香港搬迁到人工本钱低廉的中国大陆。迅诚首先设厂深圳，当深圳的工厂在人工本钱上涨及地域受局限时，他们在邻近深圳的东莞市投资设立了自己的生产中心。从运作角度看，迅诚在运作、生产、设计的每个进程中都尽力体现JIT和延续改进等先进管理理念。比如：在产品设计中，他们尽量选择价格低廉而合宜的原材料，尽量采购中国的原材料；同时，迅诚采取标准化的零件及简化产品设计以降落本钱。由于在中国设厂，他们的劳动本钱占总本钱的比重只有2⑶%， 而在国外设厂的产品其劳动本钱可达10％或以上。而且在大力降落本钱的同时，迅诚也坚持产品质量至上的原则。 准時生产系統及全面品质管理： 内外功兼修 迅诚所强调的是人性管理、知识管理，他们鼓励员工之间友善竞争，相互学习，共同提升共有房屋拆迁后如何分割。通过在生产线上实行"计时表"制度，使员工在轻松资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章